Structura și cultura: o realitate din spatele fiecărei companii, unde regulile scrise pierd tăcut, în fiecare zi, în fața obiceiurilor nespuse. Structura unei companii — organigrame, procese, proceduri — poate fi definită impecabil, dar nu produce singură comportamentele dorite. Oamenii nu se ghidează după proceduri, ci după norme comportamentale, acele „așa se face pe aici" care vin din valori reale, individuale, mult mai puternice decât valorile aspiraționale afișate pe pereții companiei. Iar miza reală stă la antreprenor: la exemplul lui de a urma procesele în fața colegilor, astfel încât respectarea lor să devină un obicei firesc pentru întreaga echipă.
Să o lămurim din start: „versus” e pus în titlu doar pentru a atrage atenția, nu se pune problema vreunei alegeri între cele două!
Dacă v-ați început propria firmă și ați început deja să vedeți cât de dificilă este conducerea oamenilor, vă recomand să citiți acest articol cu atenție și până la capăt, deoarece am strecurat în el câteva mituri devoalate și câteva secrete descoperite de-a lungul anilor.
Structura unei companii include toate elementele care nu se schimbă atunci când se schimbă oamenii.
Probabil că și tu ai desenat pe un carnețel cum îți imaginai echipe, departamente și procese între ele. Ți-ai imaginat măcar o dată că oamenii vor avea niște reguli pe care le vor respecta (poate chiar niște proceduri). Sau, te-ai gândit cum ar trebui să arate echipa de management, iar apoi ai desenat ierarhii, cine pe cine conduce. Ai lăsat căsuțe goale pentru că nu aveai încă persoana potrivită, dar știi cu precizie responsabilitățile respectivei poziții, poate chiar un „job description”.
Toate aceste elemente:
ar trebui desenate astfel încât să susțină activitatea companiei. Aceasta este structura unei companii. Gestionarea tuturor acestor elemente poartă numele de Management.
Nimic deosebit, nimic în neregulă până aici. Doar că...
Deși toate elementele de structură ale unei organizații pot fi definite perfect pentru a susține performanța, rezultatele vin în continuare DOAR din ceea ce facem. Ele nu vin din ceea ce știm, nici din ceea ce gândim, credem sau ne imaginăm. Vin doar din ceea ce facem, adică din comportamentele noastre.
În cuvinte mai simple, faptul că tu crezi că oamenii se vor comporta conform procedurii doar pentru că ea există, va duce la o mare dezamăgire! Și, probabil că ai trăit deja această dezamăgire de câteva ori, nu?
Și dacă nu procedurile sunt originea comportamentelor oamenilor din firmă, atunci de unde vin comportamentele? Cum aleg oamenii să se comporte într-un fel sau altul?
E o întrebare importantă, nu? Mai ales dacă te gândești că toate rezultatele sunt influențate (chiar determinate) de aceste alegeri!
Majoritatea comportamentelor noastre nu sunt rodul unui proces de gândire nou, proaspăt, pentru fiecare situație cu care ne confruntăm. De cele mai multe ori apelăm la automatisme, comportamente identificate în trecut ca fiind potrivite pentru a obține ceea ce doream. De câte ori percepem o situație similară, alegerea comportamentului potrivit este automată. Putem să le spunem acestor alegeri obiceiuri, pentru că așa arată comportamentul nostru „de obicei”.
Le putem da acestor alegeri și un nume mai pretențios: norme comportamentale. Ele ne definesc „normalul” și vin însoțite de cele mai multe ori de celebrul „așa se face”, eventual chiar „așa se face pe aici, pe la noi”.
Vă vine sau nu să credeți, normele comportamentale nu au pierdut nicio bătălie în fața procedurilor. Norma bate procedura! Aceasta este una dintre ideile cheie cu care să rămâi din acest articol!
Și dacă normele sunt atât de puternice, ele de unde vin? Și cum ar putea fi influențate?
Cel mai la îndemână material de studiu este chiar propria ta persoană. Gândește-te la oricare dintre obiceiurile tale (indiferent din ce arie de comportamente vin ele) și întreabă-te de ce te comporți așa cum te comporți în respectivele circumstanțe.
Probabil că răspunsurile vor începe cu „nici nu mai știu de când fac așa”, apoi vor trece printr-o fază mai profundă, în care vei descoperi cu surprindere una sau mai multe convingeri sedimentate de-a lungul timpului. Poate vei ajunge să le dai respectivelor principii sau convingeri forme mai scurte, sintetice, care le exprimă pe deplin. Acestea sunt posibile valori cu care operezi.
Vei vedea cum valorile te ajută să iei decizii, să împarți viața în bine și rău, în corect și greșit, în „se face” versus „nu se face”.
Nimic mai normal, toți oamenii operează cu astfel de valori, inclusiv oamenii pe care încerci să-i conduci.
Am plecat de la normele comportamentale (vizibile, chiar măsurabile) și am ajuns la valori și credințe, principii și convingeri. Rețeta perfectă pentru ceea ce obișnuim să numim cultură organizațională. Gestionarea acestor elemente poartă numele de Leadership.
Dar stai! Oamenii operează cu valori care îi ajută să ia decizii și noi le spunem tot valori atunci când vorbim despre cultura organizației? Adică sunt comune? Mi le transmite compania? Nu, nu, nu... Nimic mai fals!
Deși folosim în ambele situații termenul de „valori”, în realitate sunt două lucruri foarte diferite. Valorile personale cu care oamenii chiar aleg comportamentele pe care le consideră potrivite se numesc „valori reale”.
Ele sunt individuale și de cele mai multe ori necunoscute (chiar pentru individul însuși poate fi o zonă necunoscută, sau puțin explorată).
Atunci când vrem să sintetizăm un mod comun de a ne comporta, definim altceva. Este rodul gândirii, chiar al imaginației, și poartă numele de „valori aspiraționale” (sau organizaționale). Și chiar dacă respectarea lor ar face bine organizației, nu înseamnă în niciun caz că oamenii din firmă trăiesc pe baza lor.
Definirea unor valori aspiraționale face mai degrabă parte din elementele de structură ale unei organizații, la fel ca organigramele, job description-urile sau indicatorii de performanță.
Da, ele pot influența unele alegeri comportamentale ale oamenilor, dar doar în situații noi și netensionate. Cu cât lucrurile sunt mai bine cunoscute („lasă că știu eu”) sau stresul este mai mare, elementele de structură vor înceta să mai dicteze și vor lăsa locul resorturilor mult mai puternice definite de cultură.
Normele culturale nu au doar o origine individuală, bazată pe experiențele personale ale individului (educație, părinți, situații trăite), ci pot fi influențate de comportamentul liderului mult mai puternic decât o pot face elementele de structură (regulile).
Și aici este marele joc unde antreprenorii pot să facă diferența:
E bine să avem o structură solidă și clar definită pentru compania noastră. În același timp, dacă propriul comportament nu este un model exemplar de respectare a proceselor și principiilor declarate, mesajul care ajunge la oameni și care le va influența alegerea este că regulile nu sunt chiar atât de importante.
Imaginați-vă un patron de fabrică plimbându-se cu țigara în colțul gurii pe lângă liniile de producție, lăudându-se chiar că „el poate face ce vrea, că de-aia e patron”.
Când mesajele transmise pe cele două canale (structură și cultură) sunt contradictorii, cel mai probabil va ajunge la oameni cel mai puternic, adică cel cultural.
E păcat să bagi bani în procese complexe de consultanță pentru a pune la punct elementele de structură ale companiei tale, dacă nu ai de gând să le trăiești tu în primul rând.
Articol publicat în iulie 2026.
Informațiile regăsite pe acest blog nu sunt o recomandare de acțiune, sfaturi de investiții, informații juridice sau fiscale și nu reprezintă o ofertă de vânzare/cumpărare a oricărui instrument financiar. Ne-am asigurat că acest articol nu conține informații false sau înșelătoare în momentul publicării, dar nu garantăm exactitatea sau gradul de adevăr al acestuia. ING nu își asumă nicio răspundere pentru orice pierdere directă, indirectă sau consecință survenită în urma aplicării informațiilor din acest articol, cu excepția cazului în care se specifică altfel. Orice opinii, puncte de vedere sau estimări aparțin exclusiv autorilor și pot fi modificate fără notificare.
Distribuirea acestei publicații poate fi restricționată prin lege sau reglementări, iar persoanele care intră în posesia acesteia au obligația de a se informa și a respecta restricțiile impuse.
Articolele publicate pe acest blog se supun protecției drepturilor de autor, astfel încât conținutul nu poate fi reprodus, distribuit sau publicat de nicio persoană în niciun scop fără acordul prealabil expres al ING și menționarea sursei. Toate drepturile sunt rezervate.
Adrian este unul dintre cei mai reputați specialiști din România când vine vorba despre subiectul cultură organizațională. Misiunea lui este să ajute echipele de management, atât pe cele din structurile private, cât și pe cele din sectorul public, să construiască culturi sănătoase, prin care să-și atingă rezultatele dorite fără să-și trateze angajații ca pe niște simple resurse umane. În anul 2000 a fondat Trend Consult, unul dintre liderii industriei de training din România, și în 2023, a lansat SoNexy, rețeaua socială dedicată învățării.