„Cel mai tare ajută să înțelegi diferențele între cultura din care provii și cultura cu care te conectezi, ca să-ți dai seama care pot fi eventuale situații în care evenimente la care ambii ne uităm să fie decodate foarte diferit și să ne poate duce la neînțelegeri.”
Vorbim azi despre valori ale societăților și culturi naționale. Cei mai mulți dintre noi fie călătorim, fie avem colegi de serviciu, fie lucrăm în structuri internaționale. A început să devină important și interesant, atât să-i înțelegem pe alții, cât și să ne înțelegem pe noi un pic mai bine ca valori societale, ca să ne dăm seama mai bine cum interacționăm între noi și cum interacționăm cu cei care vin din alte culturi.
Nu doar la noi, dar cel puțin în cazul nostru, unde a existat puseul comunist de a crea o identitate națională și mai ales de a crea mitul continuității identității naționale pe teritoriul României, s-a creat ideea că România și românii există cam dintotdeauna. Unii dintre compatrioții noștri se identifică cu dacii, deși nu există niciun motiv pentru asta.
Avem tentația să credem că națiunile sunt perene, dar, de fapt, sunt o invenție foarte recentă. Prima oară noțiunea de granițe de stat a apărut la Pacea de la Westfalia, în secolul 17. Până atunci, statele nu aveau granițe determinate, erau doar teritorii aflate în posesia cuiva. Noțiunea de națiune cred că a apărut puternic după Revoluția franceză, care a trebuit să înlocuiască monarhia cu altceva și să ralieze energia poporului în jurul unui alt concept decât regatul. Așadar, are în jur de 200 de ani, adică nu e chiar foarte veche.
Cel mai cunoscut model de trăsături culturale ale unei națiuni este cel al lui Geert Hofstede. Mai sunt, dar el e de la mare distanță cel mai citat cercetător, fiind și primul, iar modelul fiind destul de robust. Principala critică la adresa modelului lui Hofstede este că l-a creat în anii 70, fiind angajat de IBM. Era la începuturile globalizării, iar IBM s-a lovit de faptul că își transporta practicile de management în alte culturi, și acolo nu funcționau deloc sau nu funcționau așa cum se așteptau. Au avut nevoie să înțeleagă mai bine lucrurile acestea și să încerce să-și creeze niște practici de management adaptate.
Inițial, cercetarea lui Hofstede a avut patru dimensiuni:
1. Distanța față de putere, autonomia individului;
2. Individualism-colectivism;
3. Masculin-feminin;
4. Atitudinea față de incertitudine: acceptarea versus evitarea incertitudinii;
Din cercetările ulterioare, a adunat suficient de multe date încât să identifice și alte două dimensiuni stabile în cultură, față de cele găsite inițial:
5. Orientarea pe termen scurt sau lung;
6. Indulgence.
Această dimensiune ne spune în ce măsură o societate e tolerantă sau membri săi tolerează faptul că puterea e distribuită inegal în societate. Când distanța e mare, include – sau, mai degrabă, exclude – noțiunea de echitate. Adică tolerează faptul că puterea e distribuită inegal, chiar dacă asta nu e echitabil. Include și faptul că puterea aduce cu sine privilegii, generează diferențe între oameni și în ce măsură acestea sunt considerate acceptate. De pildă, la noi există o intrare dedicată a profesorilor în școli, ceea ce n-ai să vezi în Danemarca, de exemplu.
Pentru toate cele 6 dimensiuni există un indice de măsurare. În cazul distanței față de putere, indicele e între 0 și 100. Zero înseamnă distanță foarte mică – societatea nu tolerează niciun fel de privilegii pe criterii de ierarhie, în sensul că ierarhia nu-ți aduce privilegii. Totodată, există societăți în care acest indice e aproape de 100 – ierarhia determină împărțirea indivizilor pe categorii clar definite: șefu-i șef, subordonatul e subordonat, categorii care au propriile privilegii acceptate social.
În cazul României, cel puțin pe site-ul lui Hofstede, indicele acesta este 90, ceea ce indică o societate cu distanță foarte mare față de putere. E o discuție dacă suntem chiar așa de departe în distanța față de putere.
Oamenii care sunt mai la baza acestei ierarhii sunt dependenți de cei care sunt la vârf, ceea ce induce și o atitudine de supunere față de putere, de înclinare în fața autorității: viața mea depinde de persoanele acelea și atunci tind să le fac pe plac.
În organizații, distanța mare față de putere are conotații mai degrabă toxice, pentru că tinde să strângă puterea la vârf sau la centru și să dezîmputernicească oamenii pe de o parte, dar produce și fenomenul că oamenii își doresc astfel de lideri.
Avem exemplul unui manager nou numit pe o poziție foarte înaltă, care le-a spus nonșalant angajaților în prima zi, că el nu vrea să fie mai deștept ca ei în toate cele. Că el e acolo să conducă strategia și echipa și nu-și propune să știe toate răspunsurile. De altminteri, nu cunoaște industria lor și nu e mai priceput ca ei.
Oamenii au fost șocați. Adică cum un lider care nu e mai deștept ca mine, care nu e mai priceput ca mine? Și eu când am de întrebat pe cine întreb? Pentru ei era de neimaginat. Ori în lume, asta e norma. La nivelul acela, liderii nu se pricep mai bine la treaba subordonaților, că nu aceea e treaba lor.
Așadar, distanța față de putere produce dependență și așteptarea ca liderii să aibă toate răspunsurile. Dacă ești un lider care nu are toate răspunsurile, durează mult până îi obișnuiești pe oameni cu ideea că sunt împuterniciți și că deciziile sunt la ei, puterea e la ei.
Am trecut prin chestia asta și e ceva ce recomand și clienților mei. Mi-am făcut prima firmă în 1990. Atunci eram departe de a avea toate răspunsurile cu putință. Și atunci, am tot încercat să împuternicesc oameni, mai ales pe zonele pe care ei chiar se pricepeau și se pricepeau mai bine decât mine. A fost complicat. Am fost foarte aspru, în sensul că nu le mai răspundeam la întrebări. Îmi ziceau: „Nu vreau să iei tu decizia pentru mine vreau să ne sfătuim”. Eu știam că sfătuitul înseamnă că dacă le-am dat un sfat, îl consideră lege. Și am zis: „Bine, ne sfătuim, dar să nu spui că ți-am zis prostii, că e un sfat”.
Ce le recomand și clienților mei este ca atunci când oamenii din jurul lor au vreo problemă și vin la ei pentru o soluție, să încerce să înțeleagă de unde vine problema și să le dea nu soluția, ci ce au nevoie ca să poată rezolva. Uneori oamenii n-au curaj. Poți să le zici: „Fă, cum crezi că e bine. Eu te susțin”. Uneori n-au competențe, ajută-i să capete competențe. Uneori n-au resurse, informații, relațiile potrivite cu oameni din alte departamente ca să poată să-i implice în proiect.
Dă-le ce au nevoie, dar nu le da decizia. Înțelege ce le stă în drum și înlătură obstacolele. Tentația naturală, și din păcate o văd la tot pasul, inclusiv acum, la unii dintre clienții mei, e să le dea răspunsuri, mai ales dacă se pricep, pentru că merge repede. Doar că mersul acesta repede îi dezîmputernicește pe oameni și accentuează fenomenul de dependență.
După părerea mea, e cea mai interesantă dintre trăsăturile culturale, pentru că are cele mai contraintuitive implicații. Am un curs de management intercultural la MBA și pun adeseori întrebarea aceasta studenților mei: „Credeți că România e o țară individualistă sau colectivistă?” Foarte des se întâmplă ca unii sau chiar mulți dintre ei să spună că e individualistă.
Când îi întreb de ce, răspunsul e că: oamenii n-au grijă unii de alții; avem o criză națională de lipsă de încredere unii în ceilalți; oamenii sunt mai mult pentru ei și pentru interesul lor.
Acestea sunt asimilate individualismului și cumva egoismului, egocentrismului, narcisismului. Se duce într-o conotație negativă cuvântul individualism. În realitate, e pe dos. România e o țară mai degrabă colectivistă. Cred că suntem pe la 30-40% în individualism și vreo 60-70% în colectivism. Avem și o doză de individualism, dar trăsătura generală a culturii noastre este colectivistă. Problema vine de la definiția termenilor un pic și apoi de la implicațiile lor.
În individualism, ești educat de mic copil, pe de o parte, să te descurci singur și, pe de altă parte, că binele și rău vin de la tine, nu datorezi nimic nimănui, nimeni nu îți datorează nimic, ești responsabil pentru viața ta, trebuie să-ți iei propriile decizii și să îți asumi propriile consecințe. E mai degrabă o caracteristică des întâlnită în culturi asociate cu religia protestantă.
Există un sociolog german, Max Weber, care are o teorie că individualismul și, în general, religia protestantă a generat acest tip de self-reliance care stă la baza capitalismului, și că de fapt capitalismul e un produs al protestantismului. Nu știu dacă e de dovedită, dar nu e de neimaginat având în vedere că capitalismul a fost creat în Olanda și în Marea Britanie, și că prosperă acum mai degrabă în țări de tip protestant sau individualiste.
Colectivismul înseamnă că binele și răul vin de la un grup din jurul meu, grup căruia îi datorez loialitate și sprijin și care îmi datorează, la rândul său, loialitate și sprijin. Cumva, ne mișcăm în viață împreună.
De exemplu, când s-au dus primii noștri europarlamentari la Bruxelles, au primit indemnizații să-și deschidă birouri parlamentare. Și acolo și-au angajat rudele. Europenii erau șocați. Cum să-ți angajezi rudele? Păi, scrie în regulament că n-am voie? La vremea aceea nu scria, că nimeni nu și le angaja. Când au apărut ăștia din est a fost nevoie să scrie.
Asta explică multe și în societate, și în politică, și în faptul că nu se schimbă lucrurile. Ne e greu să sancționăm politic ceva ce și noi am face. Românul stereotipic, crescut într-o cultură colectivistă, nu vede ceva atât de rău în faptul că oamenii și-au angajat rudele. Că ăia își abuzează poziția e altă discuție, Dar, faptul că se promovează unii pe ceilalți nu e văzut ca o problemă națională.
Cel mai bun cel mai bun exemplu este un caz care i s-a întâmplat prietenului meu, Cosmin Alexandru, autorul podcastului Teamology. Cosmin a făcut multe intervenții de management intercultural, din postura de consultant.
O firmă americană și-a trimis aici pe postul de director general, o mare vedetă – un tip tânăr, în ascensiune, care fusese brand manager de succes în America, ca să-l pregătească pentru următorii pași de carieră. După vreo 6 luni, era pe punctul să-și smulgă părul din cap și l-a angajat pe Cosmin să încerce să se lămurească ce i se întâmplă. A zis: „Am cea mai mișto, cea mai inteligentă și capabilă echipă de management pe care am avut-o eu vreodată, super oameni, dar nu pot face nimic împreună. Tot timpul când se întâlnesc își consumă energia în tot felul de de bătălii, de certuri și eu nu înțeleg chestia asta. Și pe la noi lumea se mai ceartă, mai sunt conflicte. Dar avem o treabă de făcut, ala e subiectul, nu?” Deci suntem aici să facem o treabă, restul e context, ne mai adaptăm.
Cosmin l-a întrebat: „Te-ai gândit vreodată că aici poate să fie pe dos?” „Treaba/sarcina” e terenul de luptă pentru noi. Scopul interacțiunii e poziționarea reciprocă. Care e mai deștept, care e mai șmecher, care are idei mai bune, care se afirmă. Este una din caracteristicile culturilor colectiviste. Pe de o parte, lupta pentru putere și, în general, poziționarea în interiorul grupului devin importante. Pe de altă parte, complexul acesta de relații e subiectul principal. „Ce avem de făcut” e terenul pe care ne așezăm relațiile interpersonale. Acesta e unul dintre fenomenele care face foarte greu să se lege comunități.
Indivizii sunt crescuți în credința că binele și răul vin de la ei. Atunci ei au nevoie de autonomie, dar își și doresc autonomie. Se consideră pe sine o entitate de sine stătătoare. Dacă luăm exemplul american, era aproape de neimaginat ca copiii să locuiască în aceeași casă cu părinții, pleacau la vârste relativ mici. A început să se schimbe și la ei din păcate.
Așadar, individul e autonom și nu datorează nimic nimănui. Poți să zici că asta conduce la izolare, dar nu e așa. Pentru că natura noastră e socială, noi nu ne adunăm cu forța, noi ne adunăm pentru că există o forță în noi care ne cere să ne adunăm. Este un fel de „gravitație”.
Competiția în zona individualistă e mult mai cerebrală. Concurez acolo unde are rost să concurez. Problema cu societățile hipercompetitive e că ne concurăm ca proștii tot timpul pentru chestii care nu contează. Prin trafic, de pildă.
Cooperarea e, în mod paradoxal, mai ușoară în societățile individualiste. Pentru că, iarăși, e bazată pe chestii care ne atrag. Fie avem o treabă de făcut împreună sau cooperăm pentru că avem cauze comune, avem valori comune. Găsim aceste aceste amorse de a ne strânge împreună. Și nu există forța de respingere care vine din nevoia de a te poziționa și de a părea în ochii grupului ceva ce nu ești. Nu există nevoia de a fi validat de ceilalți așa de mult.
Horia-Roman Patapievici identifica capitalismul cu trei principii esențiale: libertatea individuală, libertate economică și domnia legii. După aceste trei criterii, statele scandinave sunt mult mai capitaliste decât, de exemplu, Statele Unite. Danemarca are individualism pe la 75%. Deși ar putea părea contra intuitiv, e o societate foarte incluzivă, cu programe sociale vaste, cu solidaritate. În același timp, are în jur de 80% gradul de încredere socială. E o societate coezivă în care există valoarea de grijă față de ceilalți, de solidaritate, dar care are libertate economică, libertate individuală, indivizi autonomi. Ele nu se contrazic. Pot să am niște valori care ne unesc. Individualismul nu ne desparte neapărat. Ne spune: „tu ești cine ești și ai valorile pe care le ai, nu le datorezi nimănui, nimeni nu ți le datorează”. Asocierea individualismului cu autonomia e esențială.
Într-un fel oarecum paradoxal, ce recomandăm, atât eu, cât și Cosmin, organizațiilor este să introducă dimensiunea de grijă în echipă. La noi, fiind o cultură colectivistă, grija îmbunătățește mult situația și relațiile. Unește indivizii, atenuează nevoia de a te poziționa, de a ieși în față și de a-l călca pe celălalt pe cap.
Ce recomand să facă managerii în organizații este să se preocupe și de latura inter-personală. La noi asta e un pic văzută pe dos. Managementul e văzut ca ceva care trebuie se ocupe de treabă, nu neapărat de relații. Dar dacă le „lași în legea lor”, curentele hipercompetitive riscă să strice mult din productivitate. E o greșeală de management să consideri că conflictele despre care nu vorbești nu există. Ele nu dispar, ci dimpotrivă, se adâncesc.
Să ne antrenăm oamenii în rezolvarea constructivă a conflictelor. Să ne păstrăm în spațiul profesional, fără să ignorăm spațiul personal. Îl explorăm împreună, căutând căi de a ne deschide și ne-a arăta vulnerabilitățile unul celuilalt și de a ne înțelege ca oameni. Avem o relație de rezolvat, o rezolvăm, avem o treabă de făcut, o facem. La noi se amestecă chestiile acestea într-un fel care nu face bine.
Are o experiență practică de peste 30 de ani în zeci de organizații, atât ca fondator, cât și ca inițiator și consultant. Astăzi, este lider în consultanța de strategie organizațională din România și în regiune. Adrian a lansat Decoder în 2022, proiect susținut de ING Bank, o serie de conversații despre cum (re)construim legătura între oameni și organizații și principiile care ne fac să funcționăm bine împreună. Adrian este, de asemenea, decan asociat și profesor invitat al Bucharest International School of Management, unde predă Managing Cultural Diversity and Leadership.