Dacă plecăm de la premiza că, de cele mai multe ori, tratăm lumea prin mecanisme automate, atunci învățarea presupune a ne schimba acest sistem de gândire automat, fie prin a-i adăuga ceva, fie prin a-i înlocui ceva. Asta presupune că ne raportăm la un sistem dat și că dacă trebuie să ne întoarcem înapoi, trebuie să dezvățăm ceva ca să putem învăța.
Învățarea are foarte mare legătură cu felul în care facem management. Comportamentele pe care le încurajăm în relația de management pot fi comportamente adulte sau comportamente de copii. De fapt, anumite feluri de a face management încurajează adultul din noi și învățarea adultă, în timp ce altele ne încurajează să regresăm undeva la o vârstă a copilăriei.
Adulții vin cu un bagaj de experiențe ale trecutului, care poate fi un fel de barieră la învățare. Învățarea adultă presupune fie o schimbare, fie o adăugare, fie o extracție a ceva, răzgândirea sau dezvățarea. O experiență nouă ne va aduce într-un eveniment de învățare. Ceva care nu mai merge cum mergea, nu mai ține cum ținea, ceva care ne scoate din patternul cunoscut.
Prima noastră reacție este să tratăm orice experiență nouă cu modelele trecutului. E o linie fină unde începe mintea deschisă și unde se termină mintea închisă. La un moment dat, trecem peste acest obstacol de a forța noul în patternurile vechiului, acceptăm că e nou și îi căutăm un răspuns. Primul lucru pe care îl facem când suntem într-o astfel de situație este să încercăm să înțelegem evenimentul, să-i căutăm cauzele, să-l descifrăm cumva. Reacția care generează procesul de învățare este nepotrivirea la trecut, dar nu știm la ce fel de viitor se potrivește.
Descifrarea are legătură cu nevoia noastră de a așeza lucrurile în categorii și de a le încadra într-un spectru al normalului. Scopul acestui exercițiu de învățare nu e rezolvarea unei probleme, ci crearea unei noi categorii. Nu vrem să știm ce să facem în această situație, ci să știm ce să facem în toate situațiile similare cu care ne-am putea întâlni.
„De ce?” e un punct de plecare în învățare, dar nu e de ajuns. Depinde de răspuns. Poate avea două răspunsuri: 1. „Îți spun eu cum e lumea… Pentru că…” și 2. Un „de ce?” care creează investigație, care deschide o ușă. Un răspuns de tip „d-aia” nu e o învățare.
Dacă suntem într-un proces de învățare, trebuie să ne punem întrebarea „de ce?”, chiar dacă nici nu e conștientă. E ceva automat. Nu toți fac la fel. Dacă situația e complicată, unii oameni apelează la modele: „Cum fac alții?”. Unii încearcă să afle sfaturi: „Am pățit asta, tu ai pățit vreodată?”. Pentru a putea crea un model operabil după aceea, trebuie să înțelegem ce problemă rezolvăm. Trebuie să ne punem această întrebare. Ca să intrăm într-un proces de învățare trebuie să fim dispuși să punem modelul la îndoială.
Povestea începe cu excepția, apoi continuă cu „de ce s-a întâmplat asta?”. Următoarea etapă nu este despre a da un răspuns despre situație, ci despre a da un răspuns despre speță. Concluzia este de tipul unui concept. E o conceptualizare, o categorie.
Mintea caută tot timpul să găsească categorii. Asta e important. Ne dorim să găsim diverse feluri prin care să ne îmbogățim gândirea sau modelul despre lume. Nu căutăm răspunsuri punctuale. Vrem o nouă categorie pentru că vrem să ne îmbogățim sistemul unu, cel automat, cu categorii. Dacă îi dăm un singur eveniment, punctual, nu ne ajută foarte tare. Dacă îi creăm o nouă categorie și o fixăm, nu va mai fi nevoie să ne întoarcem la ea. Repetarea are rolul de a transforma un demers conștient într-unul inconștient. Creează patternuri. Pe de-o parte validează conceptul – am făcut, am executat, văd, merge bine, nu merge bine, deci pot să-l mai rafinez. Pe de altă parte, făcută de suficient de multe ori, creează căi neuronale noi în creier. Creierul nostru are plasticitate, nu stă pe loc. Sinapsele se formează în funcție de ce teritorii bătătorim. S-a creat un nou pattern comportamental care face ca de acum încolo să nu mai avem nevoie să fim atenți la subiectul acesta. Putem să ne eliberăm mintea conștientă pentru următoarea etapă de învățare.
Ce e foarte diferit la copii este că ei nu au un model. Asta, printre altele, îi face să fie și așa de simpatici. Iubim la copiii noștri naivitatea, candoarea lor, faptul că ei cred că totul e posibil. Treaba noastră e să-i învățăm să-și bage mințile în cap.
Desenează pisici care merg pe nori. Dar asta nu înseamnă pentru el că toate pisicile merg pe jos. Pisica asta merge pe jos. Noi îi spunem: „Pisicile merg pe jos. Mami și tati merg pe jos, toate animalele, toate ființele merg pe jos, nu merg pe nori”. Acesta e un concept generalizator. O să-l înțeleagă și o să-l pună la biblioteca de concepte fără să-l chestioneze. N-are cu ce să-l chestioneze și, în plus, vine de la mama și tata sau cineva care are o poziție de autoritate. Asta e important. Vine pe surse de autoritate întotdeauna. Și nu intră în coliziune cu nimic, pentru că aici spațiul e gol, deschis. Poate că au niște concepte, dar sunt disparate, nu sunt legate între ele, nu formează un model. Pe măsură ce încep să creeze legături, încep să înțeleagă că lumea e un circuit de cauzalități, că ceva se întâmplă pentru că ceva. Atunci fac un pas în spate și își pun întrebarea: „de ce?”. Pe la 3-4 ani, întrebă obsesiv „de ce?” la orice. Întreabă de lucruri fundamentale, adânci, la care e greu să răspundem fiindcă pentru noi așa funcționează lumea. Neavând nimic acolo, pentru ei totul e deschis. Caută explicații pentru tot. Și întreabă „de ce?”, nu ca să afle cauza lucrurilor, ci ca să le afle sensul.
La întrebarea „de ce plouă?”, răspunsul pe care trebuie să-l dăm nu e: „Pentru că se condensează apa”, ci: „Ca să crească iarba”. Ploaia există ca să crească iarba. Nu e răspunsul neapărat corect, dar e un răspuns care adaugă o buclă de sens în mintea lui despre cum e sensul lucrurilor. Explicațiile trebuie ancorate în argumente pe care copiii le au construite deja, altfel lumea n-are niciun sens pentru ei. Dar poți să abordezi teme foarte adulte cu un copil dacă ești capabil să îi vorbești la nivelul lui de înțelegere. E chiar indicat s-o faci, mai ales dacă interesul vine din partea sa. Copiii învață prin concepte. Primesc lumea gata înțeleasă de la cineva și o acceptă ca atare pentru că nu au o bază de gândire a lor. Pe măsură ce cresc, încep să pună întrebări. Dacă nu li se răspunde, există o perioadă în care sunt în continuare dispuși să accepte din surse de autoritate, concepte gata împachetate. Dar vine un moment când nu mai acceptă, momentul adolescenței, 10-12 ani. Nu mai acceptă progresiv și la un moment dat nu mai acceptă nimic de la adulți, pur și simplu. Indiferent dacă opiniile acestora sunt bune sau rele.
Pentru că nu mai acceptă ca altcineva să gândească pentru ei. Și-au format personalitatea adultă și înțelegerea lor despre lume. Nu mai acceptă să gândească decât cu capul lor și să experimenteze cu capul lor.
În spațiul profesional, cel puțin în organizațiile clasice, conduse prin managementul clasic, care e bazat pe coerciție, pe eficiență și pe conformitate, înțelepciunea curge de sus în jos. Ai ajuns într-un job, cineva îți dă o procedură și îți spune: „Așa trebuie să faci”. Să înveți înseamnă să știi procedura și să execuți conform acelei proceduri. Practic, cineva ți-a dat un concept despre viață, un concept despre lume. Lumea asta în care ești aici, la muncă, așa arată și așa trebuie să trăiești în ea. Ca să ne regăsim în locul acesta, în principiu, trebuie să regresăm de la vârsta adultă. Trebuie să acceptăm că în lumea aceasta suntem neputincioși, că autoritatea vine de undeva, că treaba noastră e să ne conformăm și că asta e. Dacă trăim ani mulți într-un astfel de mediu, îl vom internaliza. Vom aștepta să ni se dea modelul de funcționare de undeva de sus, de la cineva. Mai mult, dacă nu îl avem suntem complet pierduți. Asta nu funcționează foarte bine, cu nevoia de adaptare, schimbare, flexibilitate, inovație. E chiar opusul.
Sunt directori de companie care spun: „Nu știu ce se întâmplă, dar mă simt ca un director de grădiniță. Ăștia parcă-s copii mici. Totuși, am angajat niște adulți responsabili și inteligenți”. Dacă e așa, nu cumva sistemul de aici îi împinge în mentalul acesta, de relație parentală cu o sursă supremă de autoritate la care trebuie să te supui necondiționat, cu o procedură clară?
În ultimii 150 de ani, lumea corporate a creat o grămadă de inovație cu modelele ierarhice, cu proceduri, cu concepte date de sus în jos. Dar a avut loc și foarte multă învățare. În modelul managementului clasic, inovația e centralizată undeva. Odată creată o inovație, ea este distribuită în organizație prin metodele celelalte. Cineva gândește sistemul până la cele mai mici amănunte și restul execută. De ce nu putem să funcționăm pe modelul acesta? Pentru că acum nu mai avem nevoie doar de inovație, avem nevoie și de agilitate. Inovația se întâmplă în continuare așa. Dar exploatarea nu se mai poate face strict pe modele previzibile, pentru că jos, la intersecția cu realitatea, constanta de timp a schimbării e mult mai rapidă decât constanta de timp a schimbării unui astfel de sistem. Aici e fundamentul problemei. Când schimbările la nivel societal aveau loc o dată la 20 de ani, puteai să-ți permiți ca o schimbare de sistem să dureze un an până o puneai în practică. Dar acum, când lucrurile se schimbă rapid, până se mișcă sistemul clasic, realitatea a plecat de acolo.
Așadar, motivul pentru care modelul clasic de învățare organizațională nu mai e potrivit e legat de viteză. Care e legată de decizii delegate în jos, la bază. Asta înseamnă că oamenii trebuie să învețe ei înșiși. Trebuie să existe o combinație între adaptări ale sistemului, care se fac centralizat, și adaptări ale capilarelor, care se întâmplă la firul ierbii.
În context organizațional, asta ar însemna să le dăm oamenilor autonomie să încerce lucrurile în mod diferit, să nu fie prescris totul. Să definim scopul și perimetrul, să creăm un spațiu de autonomie în care să-i lăsăm liberi.
S-ar putea ca asta să ne creeze un sentiment de neliniște, pentru că poate să genereze tot felul de probleme. Ca să evităm repetarea unor greșeli ale trecutului, în loc să le dăm o procedură, e indicat să le stimulăm gândirea. Să facem apel la faptul că imaginația pentru noi e practic același lucru cu experiența. Să le cerem oamenilor să-și imagineze lucruri. Dacă e ceva cu care putem să-i ajutăm, să-i ajutăm să-și imagineze mai bine. Să le dăm ce au nevoie ca să ia decizii bune, nu decizia. Asta înseamnă că, de exemplu, dacă ei se gândesc să facă lucrurile într-un fel, iar noi știm că acolo e un pericol pe care nu l-au văzut, să-l semnalăm. Sau să le extindem orizontul – poate că s-au gândit foarte îngust, îi putem ajuta să-și imagineze lucrurile într-un sens mai larg.
Avem acest sistem de automatisme căruia îi place confortul, care e predominant în felul în care noi funcționăm. Dacă asta e realitatea minții umane – ea nu se schimbă în organizații – de ce ar vrea cineva să intre în disconfort ca să rezolve o problemă a organizației altcuiva? Dacă vrem să avem o organizație agilă, trebuie ca oamenii să poată să-și pună propria energie, propria inteligență într-un spațiu de autonomie, ca să se adapteze la schimbări sau la variații. Ca să se întâmple asta trebuie să creăm niște lucruri în spațiul acesta de autonomie.
În primul rând, trebuie să avem claritate pe destinație, să fie clar cum e bine; apoi, să creăm o motivație care vine din interior – nu putem motiva extrinsec ceva care este variabil, motivațiile extrinseci cer precizie. În al treilea rând, să le lărgim orizontul de cunoaștere – necesar dacă trebuie să se adapteze unor realități diferite. Nu în ultimul rând, să creăm un sistem în organizație care să facă față la neprevăzut. Trebuie să colaborăm, să ne înțelegem. Dacă realitatea e variabilă, inclusiv colaborarea dintre noi devine un fenomen social, nu mai e un fenomen tranzacțional. Colaborarea e o chestiune de relație între oameni în primul rând. Iar asta ține de normele sociale, nu de normele de management. Adică avem un scop comun, dar cum ajungem la el devine o problemă de normare socială, nu de normare tranzacțională. Oamenii sunt dispuși să iasă din zona de confort dacă ies de acolo într-un fel natural. Felul acesta natural pleacă, pe de o parte, de la asigura un mediu cu mare securitate psihologică în care e ok să încerci, să ratezi, ne sprijinim unii pe alții ș.a.m.d.
Creând un mediu de mare securitate psihologică, creăm o ancoră în viitor, adică legăm viitorul și binele de ceva mișto pe care îl facem împreună. O cale care îl crește și pe angajat, îi dă și lui ceva, îl împlinește și pe el.
Există o dihotomie netă între leadership și management ca două metode radical diferite de a conduce. Aceasta pleacă de la următoarea bază de abordare. Managementul e o disciplină coercitivă, în care coerciția are trei piloni: definirea așteptărilor, definirea metricilor și definirea stimulentelor, acestea putând fi pozitive sau negative. Orice are triada aceasta în mijloc e un sistem coercitiv.
Leadershipul e un sistem atractiv, are în centru viziunea și valorile comune, adică atracția. Conceptul de atracție se bazează pe o viziune împărtășită și pe valuri comune. Ne dorim asta împreună și avem un fel în care știm să-l obținem, putem parcurge drumul comun. În realitate le combinăm pe ambele, în orice grup, dar ajută să le înțelegem în această dihotomie. Zona care e condusă cu leadership, care are în spate abordări mai degrabă sociale, poate produce agilitate, un mediu care poate nu e așa de eficient, dar se adaptează rapid. Managementul produce un mediu mult mai eficient, dar mult mai puțin adaptabil și are în spate o întreagă altă categorie de abordări. E nevoie de amândouă. Și de o imagine atractivă a viitorului, cu valori despre cum ajungem acolo, dar și de procese și proceduri, de un sistem. Sistemul e apanajul managementului. Foarte puține activități pe lumea asta pot fi conduse chiar fără reguli. De obicei se face exces de management prin organizații și deficit de leadership. Există companii mari, care funcționează cu foarte puține reguli, dar și situația inversă.
Prea mult loc de autonomie începe să creeze haos. Trebuie puse și niște reguli. Șmecheria este să nu trecem de la haos la rigiditate. Să vedem care e nivelul minimal de reguli de care avem nevoie ca să lăsăm în continuare organizația agilă și flexibilă. Dar să punem reguli.
Acțiunea oricărui manager e o combinație între leadership și management. Din perspectiva aceasta, managementul nu e o disciplină a trecutului și leadershipul a viitorului. Pur și simplu sunt abordări diferite care trebuie cumva îngemănate.
Dacă vrem să avem o organizație cu oameni adulți, trebuie să-i tratăm ca adulți. Nu toți oamenii sunt bucuroși să fie tratați ca adulți, pentru că vârsta adultă are responsabilități, are angajamente, are părți dificil de dus față de vârsta copilăriei.
Dacă suntem ok să lucrăm cu copii, e în regulă, dar trebuie să acceptăm că vom fi șefi la grădiniță. Să nu ne supărăm că oamenii se vor comporta ca niște copii de 6 ani dacă îi tratăm ca pe copiii de 6 ani. Felul adult de a învăța și de a exista, de fapt, în lume este acela în care învățăm bazat pe propriile noastre gânduri și experiențe, pe propria noastră imaginație și ne luăm propriile decizii. Și suntem conștienți, pe de o parte, și răspunzători, pe de altă parte, de consecințele lor.
Asta e ce trebuie să întărim în organizații ca proces de învățare. Trebuie să-i învățăm pe lideri cum să facă asta. Trebuie să creăm medii și sisteme organizaționale care să facă asta.
Acest articol este preluat de pe Decoder.ro, proiect susținut de ING Bank România, și publicat în luna aprilie 2024.
Are o experiență practică de peste 30 de ani în zeci de organizații, atât ca fondator, cât și ca inițiator și consultant. Astăzi, este lider în consultanța de strategie organizațională din România și în regiune. Adrian a lansat Decoder în 2022, proiect susținut de ING Bank, o serie de conversații despre cum (re)construim legătura între oameni și organizații și principiile care ne fac să funcționăm bine împreună. Adrian este, de asemenea, decan asociat și profesor invitat al Bucharest International School of Management, unde predă Managing Cultural Diversity and Leadership.