„Beneficiu: salariu” – așa sunau multe din anunțurile de job-uri din anii 2000, când era haiducie totală pe piața muncii. Adevărul este că dacă după ce munceai 12h pe zi, mai primeai și salariu, chiar era beneficiu. Nu erau puține ocaziile în care la sfârșit de lună angajații stăteau la coadă, spășiți, să-și primească plicul cu salariul (cash) în mână de la patron. Care patron putea decide că poate nu neapărat ai nevoie de bani. Din fericire nu am trăit astfel de povești, am fost „corporatist” din fragedă pruncie, însă mulți dintre prieteni aveau astfel de povești de dragoste. Și nu era ca acum, când ai de unde alege, atunci era celebră expresia „alți 10 ca tine stau la coadă”.
Din fericire, lucrurile în sfârșit s-au schimbat, legile s-au schimbat, nu mai poți da oameni afară după cum te tună pe tine mare șef, nu mai poți hărțui, nu mai poți discrimina, în general nu mai poți face măgării. Pentru că da, multe măgării se întâmplau în acei ani negri ai „tranziției” dinspre comunism spre capitalism. Astăzi, cel puțin în Uniunea Europeană, trăim vremuri OK în care angajații își pot exercita drepturile, pot reclama situațiile nedrepte, au autorități la care să se plângă și au social media pe care se pot exprima. Așa au fost de altfel și scoase la iveală diverse comportamente abuzive ale unor companii, comportamente ce au fost sancționate și/sau corectate. Da, nimic nu este perfect, lucrurile se pot îmbunătăți, însă credeți-mă, față de anii ’90 – 2000, progresul este absolut uriaș.
Orice organizație are o cultură internă, reprezentată de modus operandi, valori interne, principii, politici și proceduri. Modul în care se întâmplă lucrurile în organizație – fie ea mică, fie mare, fie instituție publică. Dacă tu ca antreprenor nu îți cunoști cultura organizațională, îți garantez că ea este una toxică. Atât de toxică încât antreprenorul și/sau manageri nu o conștientizează.
Transformarea digitală a unei organizații nu are niciun succes fără transformarea culturii organizaționale. De prea multe ori văd acest lucru la firme mici, firme mari, firme vechi, firme noi. Mai mult, dacă transformarea digitală nu începe cu partea umană, este sortită eșecului – pur și simplu oamenii se vor împotrivi și totul se duce de râpă. Nu ne miră că marea majoritate a proiectelor de transformare digitală sunt sortite eșecului – un studiu McKinsey arată că 70% din proiectele de transformare digitală nu își ating obiectivele. Barometrul digitalizării făcut de Valoria în România, ultima oară în 2020, arată că 35% dintre companii spun că principalul obstacol în transformarea digitală este rezistența la schimbare. Adică fix cultura organizațională de care vorbim.
Cum transformăm cultura organizațională? Este o întrebare extrem de dificilă, la care pot răspunde manageri foarte buni care au schimbat organizațiile pe care le conduceau. Oameni precum Lou Gerstner de la IBM (puteți citi cartea sa Who Says Elephants Can't Dance), Satya Nadella de la Microsoft (puteți citi cartea sa Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft's Soul and Imagine a Better Future for Everyone) sau Steve Jobs de la Apple, plecat prea devreme dintre noi. Și dacă tot suntem la cărți, mai recomand The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups a lui Daniel Coyle.
Cum motivăm angajații să creadă în transformarea digitală? În primul rând angajații fac transformare digitală și fără ca managerii să știe sau să vrea. Dacă nu există o strategie clară de transformare digitală, angajații se vor transforma singuri digital, ca să zic așa. Gândiți-vă câți oameni cunoașteți care folosesc ChatGPT la birou, încărcând date confidențiale într-un tool public. Câți oameni comunică informații confidențiale pe Whatsapp, Facebook Messenger, Wetransfer și alte unelte cu care nu au niciun fel de contract sau control asupra datelor? Câți oameni își încarcă documente confidențiale de la birou în Google Drive sau în Dropbox, în conturile personale, încălcând cele mai elementare norme de securitate cibernetică? De ce se întâmplă acest lucru? Fiindcă cultura organizațională a rămas la fel ca acum 10 ani, dar angajații au evoluat. Și s-au transformat singuri.
Acum 20 de ani recrutarea se făcea aproape exclusiv „pe hârtie”, cu CV-uri lăsate de candidați prin diverse birouri mai mult sau mai puțin „shiny”, CV-uri ce erau teoretic analizate de recrutori (jumătate fiind aruncate), care chemau la interviuri cu managerii pe candidații norocoși. Candidați care treceau prin câteva interviuri și apoi erau acceptați sau refuzați. Bineînțeles, negocieri pe pachetul salarial, „beneficii: laptop și telefon mobil”, mașină de serviciu, etc. Sună familiar, nu? Bineînțeles, în 20 de ani nu s-a schimbat aproape nimic, CV-urile circulă în format electronic pe email, pe Whatsapp, Facebook Messenger, candidații sunt chemați la interviuri pe Teams, Zoom, Google Meet sau chiar în persoană, trec prin câteva interviuri și apoi sunt acceptați sau refuzați. Documentele s-au digitizat, procesele sunt cam aceleași.
În continuare mulți recrutori nepregătiți, candidați nepregătiți, manageri nepregătiți. „HIring is broken”, spune un titlu celebru din Forbes, din 2022. Sunt multe motive pentru care procesele de recrutare nu s-au transformat digital, însă din păcate principalul motiv rămâne „inerția”. Mulți candidați ce se potrivesc mănușă unui anumit rol sunt ignorați de recrutori și manageri din diverse motive subiective – lipsa de timp, lipsa „pilelor” (pila nu este neapărat ceva rău într-un proces de recrutare – cineva „garantează” pentru tine practic), presiunea de a recruta. Competențele lor sunt ignorate iar cei care ajung în poziții cheie nu performează, companiile pierzând tone de bani în urma recrutărilor făcute pe genunchi.
Paradoxul știți care este: datele sunt acolo! Informațiile despre poziții există, despre candidați, despre angajații interni care au făcut performanță în poziții similare, despre „rețelele” de conexiuni (să nu mai folosim termenul urât de pilă). Mai mult, oamenii sunt mai mult decât bucuroși să vorbească despre competențele lor, despre ce își doresc, despre job-ul ideal, problema este că nimeni nu „consumă” aceste date. Și ele se regăsesc – pe CV-uri, în scrisori de intenție, în notițele de la interviuri. Informații pe care repet – oamenii le dau de bunăvoie, dorind doresc să fie vizibile și indexabile pentru a putea fi găsiți de recrutorii interesați.
Practic, informațiile sunt acolo, dar nu sunt „consumate” de către recrutori sau de către sistemele de recrutare folosite de către aceștia. Și aici vine oportunitatea uriașă de a atrage talente.
Cum spuneam, angajații s-au transformat digital. Oamenii în general s-au transformat digital. Avem digital nomads, consultanți ce lucrează din Tenerife, Bali sau Tailanda, fractional CXOs, PFA-uri, SRL-uri, echipe ce primesc contracte de externalizare a unor roluri. Toate acestea au un comun un singur lucru: flexibilitate! Flexibilitate oferită atât de vremurile în care trăim, cât și de tehnologia pe care o folosim.
Sunt foarte multe roluri externalizate de mulți ani: contabilitate, IT, marketing. Însă tot mai multe roluri încep să fie externalizate către furnizori – data protection officer, chief information security officer, resurse umane, developer lead, project manager etc. Un contract bun, puternic, de servicii, acordat unei companii de încredere poate să înlocuiască foarte bine o poziție clasică de angajat într-o firmă. Nu m-aș hazarda să zic că orice companie poate să facă acest lucru, însă multe companii și-au dezvoltat o cultură în care „angajații” sunt pe contracte de servicii și sunt mai mult decât fericiți. Mai mult, aceștia își pot lua și alți clienți și să ofere servicii similare sau complementare. Din nou, tehnologia permite – mediile de lucru pot fi virtualizate astfel încât datele unui client să nu se „amestece” cu datele altui client, responsabilizarea se face contractual, activitatea este monitorizată (legal), datele sunt securizate și așa mai departe.
Există mulți freelanceri talentați, care fie se pot găsi pe platforme dedicate – Upwork, Fiverr și altele – fie direct prin căutare pe Google și care pot liniștit suplini un rol full, lucrând doar două – trei ore pe zi. Dacă în firmă există o cultură de remote work, integrarea unor astfel de resurse este simplă, ieftină și rapidă. Nu spun să renunțați la angajați, spun să luați în considerare și scenariul de lucru cu resurse externe, cu echipe virtuale formate din angajați și contractori, care pot lucra eficient pe diverse proiecte. Cu toții lucrează pe tool-uri de productivitate, cum ar fi Google Workspace sau Microsoft 365 și se pot integra cu echipele existente, pentru a livra produse și servicii de calitate.
Mulți dintre acești freelanceri sau consultanți talentați pot fi apoi transformați în angajați, cu contract de muncă, pe diverse poziții cu responsabilitate crescută. Într-un final, contează mai puțin contractul – de muncă sau de servicii – contează ca task-urile să fie îndeplinite și compania să facă profit sustenabil.
Din nou, datele sunt acolo – pe internet, pe site-urile lor, în platforme, chiar și în istoricul de colaborare. Și totuși, mai nimeni nu se uită și nu analizează acele date pentru a găsi talente și oameni potriviți care să lucreze cu organizația, într-un mod sau altul. Și din nou, se pierd bani mulți, de toate părțile.
Întreg setul de articole scrise de mine pe blogul ING are ca temă „utilizarea inteligentă, profitabilă și legală a datelor”. Trebuie să înțelegem de ce colectăm date, în ce scop vrem să le folosim și cum ne asigurăm de calitatea lor. Cum le acordăm respectul cuvenit. De aceea sunt un avid promotor al conceptului de Data Governance, cum am explicat în acest articol. Iar candidații și angajații îți dau datele cu mare bucurie, atunci când vine vorba de analiză a competențelor. Nu sunt la fel de bucuroși (și zic eu că este de înțeles) atunci când sunt monitorizați excesiv, când le este abuzată imaginea, când sunt scoți în față cu forța și așa mai departe. Însă, angajații și candidații îți dau date. Să începem cu candidații.
Orice candidatură reprezintă o oportunitate deosebită de a învăța ceva nou. Candidatul trece printr-o experiență în care vede cultura organizației, vede cum decurge procesul și aceste lucruri îi permit și lui sau ei să ia o decizie informată, dacă se ajunge în acel pas. Organizația are ocazia să afle informații cheie despre piață, despre diverse practici, idei, propuneri. Da, are loc un schimb reciproc de date. Întrebarea este ce se întâmplă cu aceste date, iar răspunsul îl cunoașteți: nimic. Foarte rar sunt folosite informațiile din interviuri! Foarte rar sunt captate informații cheie care chiar au o valoare uriașă!
Candidatul îți va vorbi proactiv despre job-urile trecute, despre best practices, worst practices, despre modul său de lucru, despre piață. Informații pe care undeva trebuie să le capturezi – și dacă recrutorul sau manager-ul sunt buni, vor captura aceste informații măcar pe email și vor face ceva cu ele. Procesul acesta de „discovery” este similar cu procesul de „discovery” dintr-o relație de business dintre un client și un furnizor sau dintre doi parteneri. Se înțeleg așteptările, cultura, valorile, modul de lucru. Și da, chiar și informații ce nu există în CV, despre competențe sau valori.
Și da, anumiți candidați trebuie „păstrați” chiar dacă nu sunt potriviți pentru rolul curent; dacă se potrivesc culturii sau dimpotrivă, dacă pot schimba cultura organizației într-un mod pozitiv, acești candidați nu pot fi ratați!
Am vorbit într-un articol anterior despre puterea datelor într-un CRM sau într-un Excel. Dacă noi captăm informațiile despre lead-uri și clienți în Excel-uri sau CRM-uri, de ce nu am face la fel cu candidații? Sunt informații cheie pe care trebuie să le păstrăm, mai ales când vorbim de potențiale talente ce ar ajuta să ducă business-ul la următorul nivel. Salvăm aici informații despre CV, despre competențe, atitudine, senioritate, valori. Informații pe care le și putem partaja cu candidatul pentru că ghici ce – ele sunt date personale iar angajatul are dreptul să le acceseze, conform normelor GDPR!
Atenție însă la calitatea datelor – corectitudine, relevanță, claritate. Am văzut zeci de sisteme ATS în care datele erau vechi și incomplete, evaluările era discriminatorii și uneori jignitoare și de corectitudine nu mai vorbim. Da, nu este destul să introducem un candidat într-un ATS și să uităm de el; trebuie să ne asigurăm că știm dacă și-a schimbat poziția, că CV-ul este la zi, că știm dacă și-a dezvoltat noi competențe. Fiindcă repet – compania are nevoie de talente și dacă păstrăm o relație cu candidatul, acesta va veni la noi de drag (asta nu înseamnă că înlocuim remunerația atractivă cu drag, că vă asigur că nu merge).
Însă dincolo de utilizarea unui tool – CRM, Excel sau ATS – contează să ne asigurăm că datele sunt corecte și la zi. Că permitem candidaților să își exercite drepturile și să își updateze datele sau să și le șteargă, dacă doresc acest lucru. Și da, trebuie un program prin care să ții candidații „calzi” – informări, telefoane, update-uri despre firmă. Nu intruzive (și aici este magia) ci relevante. Ca lumea să te știe.
Unul dintre cei mai importanți „parteneri” pe care îi am într-o organizație este departamentul de HR. Transformarea digitală și conformitatea la regulamentele (da, la plural) de protecție a datelor presupune o schimbare de cultură și principalul departament care ar trebui să poată schimba cultura este HR-ul. Drept urmare, petrecând mult timp cu HR-ul, înțeleg problemele HR-ului. Și reținerea talentelor este una dintre cele mai spinoase probleme.
Ați citit și voi titluri că oamenii nu pleacă pentru bani, ci din cauza managerilor. Iată însă un articol ce contrazice această teorie emisă de către cei de la Gallup. Pe scurt, oamenii pleacă din cauza culturii – fie că le stagnează cariera (în ciuda unor manageri buni), fie că nu cresc (adio bani de trainings), fie că există un nivel ridicat de toxicitate (și degeaba ai bani și manageri buni, dacă te îmbolnăvești de nervi). Și acest lucru poate identificat cu ajutorul datelor.
Managerii deseori au un șoc când aud că le pleacă oamenii buni. Am auzit mulți manageri, mai ales în start-up-urile ce cresc rapid și primesc investiții, spunând „cum dracu a plecat, păi îl/o plătesc regește!”. Da, dar ei nu sunt atenți la informații – feedback-uri date pe email, în tool-urile interne sau pe viu grai. Există o mare prăpastie între management și angajați iar HR-ul trebuie să înțeleagă că trebuie să construiască poduri, nu ziduri cu care să apere management-ul. Revenind, există tool-uri.
Un simplu survey intern, făcut pe genunchi cu SurveyMonkey, sau într-un form pe Google Workspace sau Microsoft 365, te poate ajuta să înțelegi cu adevărat ce se întâmplă în organizație. Implementarea unui sistem de avertizori de integritate te ajută și mai mult, chiar dacă nu ești obligat de lege să ai încă așa ceva. Pune, să vezi ce îți scriu oamenii! Și da, încearcă să îl faci anonim pentru ca feedback-ul să vină real!
Ca o anecdotă, îmi amintesc cum la un manager feedback într-o corporație, niște manageri au luat note foarte proaste. Și cum reacția lor a fost să meargă la angajați să verifice cu fiecare cine ce a scris. Bineînțeles că nu au aflat nimic, management-ul nu a luat vreo decizie iar la finalul anului target-urile au fost ratate.
Nu ezitați să folosiți unelte de 360 feedback pentru angajați, ca aceștia să ceară feedback de la colegi. De obicei tot anonim, acest feedback îl poate ajuta pe un angajat să înțeleagă cum este perceput. Din păcate, în multe companii chestia asta este tratată la mișto și angajații cer feedback doar de la cei care le dau feedback pozitiv. Eu, cât am fost angajat, am încercat să fac corect acest proces și am cerut feedback onest inclusiv de la cei cu care nu aveam chimie. Asta m-a ajutat să înțeleg ce lucruri pot îmbunătăți și ce lucruri nu pot îmbunătăți (hai că asta nu auziți la training-urile de dezvoltare personală dar vă spun eu – sunt chestii pe care NU le puteți îmbunătăți și poate că este mai bine să le lăsați fix așa cum sunt).
Și, foarte important, trainings. Cea mai mare greșeală făcută de companii în momentele dificile este să renunțe la training-uri. Ele trebuie livrate, într-o formă sau alta. Ai nevoie de oameni train-uiți în companie, chiar dacă la un moment dat pleacă. Ai nevoie de ei să fie la zi cu tehnologia, cu practicile din business, cu situația din piață. Există platforme de training intern unde puteți încărca cursuri, sau training-uri online pe care le puteți achiziționa. Dar train-uiți-vă angajații.
Și last but not least, dezvoltarea personală a oamenilor. Un program intern de mentorat sau coaching poate face minuni. Mentorii pot fi interni sau externi, la fel și coach-ii. Există angajați mediocrii ce devin „hipo” (High Potential) doar cu puțin ajutor de la un mentor și este păcat să se piardă oportunitatea. Eu am avut mentori în corporație, m-au ajutat enorm și în continuare, ca antreprenor, lucrez cu mentori. Continui să mă dezvolt și să citesc și să discut.
Nimic din ce ați citit mai sus nu este nou. Însă informațiile generate de practicile de mai sus trebuie „capturate” în date și transformate în informații cheie. Da, trebuie să știi ce training-uri a făcut un angajat, de ce training-uri are nevoie, dacă are sau nu mentor, informații cheie din 360 feedback sau manager feedback și așa mai departe.
Am lăsat la final treaba cu performance management, fiindcă am văzut sisteme de performance management bune, proaste și mizerabile. Cele mizerabile obligau managerii să asigure o distribuție gaussiană a notelor, astfel încât să existe minim unul care ia notă proastă, unul care ia notă bună și restul mediocrii. Chestia asta generează frustrări uriașe atunci când un departament chiar face performanță și toți merită note bune.
Sistemele de performance management trebuie să măsoare corect contribuția angajatului la rezultatele organizației, la cultura organizației și potențialul său de creștere. De aceea este imperios necesar ca orice evaluare să se facă obiectiv, pe date și pe feedback de la colegi și manageri. Din păcate, evaluările sunt subiective și deseori se fac pe criteriul „s-a supărat Mirel pe el, nu-l mai vrea”. Și de aici începe o căutare a datelor care să motiveze o anumită decizie. Nu, sistemele trebuie calibrate, altfel cultura devine toxică. Cultura stabilește cum funcționează sistemele, nu sistemele stabilesc cultura.
Modul în care o organizație își ține angajații buni și modul în care o organizație crește sunt strâns legate. Iar liantul sunt datele și modul în care ele sunt transformate în informații cheie. Da, uneori trebuie să știi de ce angajați sau resurse trebuie să te desparți, iar decizia trebuie să fie „data-driven”. Trebuie să promovezi angajații merituoși, angajați care să devină mentori și coachi pentru alți angajați. Și toate aceste informații trebuie capturate și transformate în best practices. Fiindcă avem uneltele, trebuie doar să le folosim.
Tudor este consultant în protecția datelor având o experiență de peste 20 de ani în business. De șase ani conduce cabinetul de consultanță Tudor Galoș Consulting, lucrând cu o echipă care adresează peste 200 de clienți din Europa, Statele Unite, Marea Britanie și Orientul Mijlociu. Are o certificare europeană de Data Protection Officer obținută la European Center for Privacy and Cybersecurity din cadrul Maastricht University – Faculty of Law, este autorul unui curs DPO acreditat la Ministerul Muncii și Solidarității Sociale și a două cursuri online de GDPR cu peste 15.000 de participanți. Este speaker la evenimente internaționale unde prezintă soluții ce adresează cele mai noi provocări de privacy din domeniile Big Data, Inteligență Artificială, Cloud Computing, Blockchain.