Leadership-ul antreprenorial: Cum transformi incertitudinea în principii de succes

Principii de leadership de la antreprenori cu experiență

• Articolul pornește de la o idee simplă, dar puternică: în timp ce managerii se bazează pe planuri, antreprenorii lucrează zilnic cu incertitudinea. Pentru ei, leadershipul înseamnă să creeze condițiile în care oamenii lor pot lua singuri decizii potrivite, chiar și atunci când drumul e încețoșat.
• Din conversațiile cu alți antreprenori versați, se conturează cinci principii orientative care nu sufocă autonomia: claritatea obiectivului, curajul deciziilor asumate, limitele sănătoase ale riscului, recrutarea bazată pe caracter și încrederea în oamenii care pot spune lucrurilor pe nume.
• Dincolo de principii, articolul conturează portretul unui lider care nu pretinde că are toate răspunsurile, dar care știe să facă loc ideilor și soluțiilor celorlalți. Un antreprenor care vede potențialul viitorului, dar are maturitatea de a pune răul înainte. Și, mai ales, un team player care își invită echipa să croiască împreună drumul spre destinația dorită.

Există o diferență importantă între „materialul” cu care lucrează un antreprenor și cel cu care lucrează un manager, iar această diferență devine vizibilă mai ales în momentele dificile.
Un manager lucrează cel mai adesea cu un material pe care-l cunoaștem cu toții drept plan.

Planul este un document care stabilește cum trebuie să se întâmple lucrurile în viitor și la ce rezultat trebuie să ducă. În plan se află ingredientele care contează, de la resurse, la rezultate, la timpul în care trebuie să se întâmple ceva sau altceva. Un plan e alcătuit din variabile cunoscute și duce către rezultate previzibile.

Pentru un antreprenor, însă, materia de bază cu care lucrează în fiecare zi este incertitudinea. Între viziunea de viitor și realitatea zilei curente, drumul este aproape mereu învăluit în ceață, iar antreprenorul lucrează în cea mai mare parte a timpului în necunoscut. Problema căreia trebuie să-i facă față nu e că lucrurile nu merg după plan, problema e că nu are niciodată un plan suficient de bun pentru tot ce se poate întâmpla.

Pentru un antreprenor, așadar, să conducă oameni înseamnă altceva decât să le spună ce să facă: înseamnă să creeze condițiile în care ei pot lua decizii bune singuri și pot face față incertitudinii fără să intre în panică. 

Am stat de vorbă cu zeci de antreprenori care au construit organizații remarcabile și am pus de foarte multe ori întrebarea „cum conduci când planul nu supraviețuiește la contactul cu realitatea?”. 

De-a lungul vremii, am descoperit câteva principii care par să funcționeze indiferent de natura sau dimensiunea organizației. 

1. Ce deal trebuie cucerit?

Există un concept în doctrina militară americană care se numește commander's intent, sau intenția comandantului. Este o afirmație clară și concisă care descrie scopul unei operațiuni și finalul ei dezirabil, fără să specifice în ce fel trebuie să acționeze fiecare om și cum poate ajunge la rezultatul final. 

Această practică le dă oamenilor puterea de a lua decizia cea mai potrivita pentru a adapta planurile la realitate, fără să aibă nevoie de aprobări suplimentare. În operațiunile militare, intenția comandantului poate fi „trebuie să cucerim dealul acela, pentru că are cea mai bună poziție strategică”. În antreprenoriat, intenția antreprenorului poate fi „prioritatea noastră este ca fiecare vecin din cartier să ne cunoască, pentru că business-ul nostru se bazează pe încredere”. 

Când oamenii primesc instrucțiuni detaliate (ce și cum să facă), fără să știe direcția în care trebuie să acționeze (cum arată succesul și de ce), orice mică schimbare îi paralizează. Dacă știu unde trebuie să ajungă vor găsi singuri căile de a ajunge acolo. 

Florin Talpeș, fondatorul Bitdefender, descria la un moment dat felul lui de a conduce spunând că el nu conduce prin afirmații, ci prin întrebări și că „oamenii au autonomie și primesc și responsabilitate, și autoritate, în același timp. E în mâinile lor să ia o decizie.”

În general, oamenii care înțeleg de ce trebuie făcut un anumit lucru tind să ia decizii mult mai bune decât cei care știu exact cum se face ceva, dar înțeleg mai puțin de ce acel lucru sau obiectiv merită să existe. 

2. Cea mai bună decizie e cea în care cineva crede cu adevărat

Unul dintre reflexele naturale pentru un antreprenor este să simtă nevoia de a răspunde la întrebări, de a ști, de a avea răspunsuri. Ioan Iacob, fondatorul companiei de tehnologie FlowX.ai, povestește cum a învățat să își țină în frâu acest impuls de a crede că știe mai bine decât oricine altcineva.

„Mi s-a întâmplat de foarte multe ori să vină oameni și să spună «vreau să fac asta așa», iar eu să spun «nu, este sub-optim». Ei acceptau varianta mea, dar nu ieșea nimic, pentru că nu credeau în acea soluție. Am renunțat până la urmă să mai intervin. Văd că oamenii aleg căi care mie mi se par sub-optime — câteodată chiar sunt —dar nu contează, pentru că este modul lor de a rezolva lucruri și rezolvă lucrurile, până la urmă."

Concluzia lui poate părea contraintuitivă la prima vedere: nu soluția optimă produce rezultate, ci soluția în care cineva crede cu adevărat. Dar în condiții de incertitudine, când lumea este în continuă schimbare, viteză e uneori mai importantă decât perfecțiunea. Iar oamenii tind să se opună și să tergiverseze soluțiile în care nu cred ei înșiși. 

Acest principiu funcționează în strânsă legătură cu un altul, care spune că pentru toate lucrurile care merg bine echipa primește toate meritele, în timp ce pentru toate lucrurile care merg rău răspunderea e mereu a antreprenorului, așa cum subliniază Florin Talpeș: „Liderul trebuie să își asume eșecurile”. 

Un plan mediu executat cu convingere bate de fiecare dată un plan optim executat fără convingere. Iar oamenii care au ajuns singuri la o soluție au un motiv personal să o apere și să o ducă până la capăt - pentru că le aparține. 

3. Definește ce îți permiți să pierzi, nu ce vrei să câștigi

Antreprenoriatul e adesea predat ca o poveste despre maximizarea câștigului: identifici oportunitatea, calculezi potențialul, execuți strategia. De cele mai multe ori însă, potențialul câștig e doar o chestiune de imaginație, în timp ce riscul și potențialul de pierdere sunt reale și imediate.

Cercetătorii care studiază comportamentul antreprenorial au identificat o diferență între antreprenorii la început și cei experimentați. Cei aflați la început pornesc de la „ce pot câștiga?”, în timp ce cei cu experiență pornesc de la „ce îmi permit să pierd?”.

Sergiu Neguț, cofondatorul FintechOS, descrie un principiu pe care îl aplică și în investiții, și în decizii personale: „Trebuie să tragi o linie și să stabilești până unde poți să continui. Întotdeauna ai un nivel de pierdere acceptată”. Își amintește de exemplul unui antreprenor care calculase că își permite să piardă doar o anumită sumă de bani într-un interval de timp bine definit. Dacă nu reușea să ajungă la profitabilitatea sau să găsească un investitor, urma să schimbe complet traiectoria. Luase această decizie în avans, înainte să pornească la drum.

Enunțat ca principiu de leadership, se traduce în ideea de a învăța oamenii să gândească într-un anume fel. O echipă care știe exact care sunt limitele de buget, timp sau erori acceptabile poate experimenta liber în interiorul lor. O echipă care nu știe limitele, fie nu îndrăznește, fie nu își asumă consecințele. 

Principiul pierderii acceptabile are un dublu beneficiu, pentru că elimină simultan frica paralizantă de eșec și entuziasmul orb care ignoră semnalele de pericol. În plus, reduce riscul ca surprizele și nereușitele inevitabile să omoare întregul business. 

4. Angajează caracter și antrenează abilități

Marius Ștefan, cofondatorul Autonom, vorbește despre o formulă care definește întreaga strategie de recrutare a organizației pe care o conduce: „Vrem să facem lucruri extraordinare cu oameni obișnuiți."

Autonom este cunoscută drept o organizație care nu angajează staruri, ci mai degrabă caută oameni care au curiozitate, integritate și dorința de a crește, pe care îi antrenează și încurajează apoi constant pentru a evolua. La Autonom, evaluările nu se concentrează atât de mult pe rezultate și obiective bifate, cât pe felurile în care oamenii își propun să crească în viitor și pe ceea ce vor să învețe.

Ioan Iacob folosea la un moment dat un cuvânt anume pentru a defini ce caută: neliniște. „Cineva care nu poate să stea, care are o vibrație, care nu poate lăsa lucrurile așa cum sunt. Cineva care e obsedat de a schimba realitatea din jurul lui." 

Desigur, nu toate companiile au nevoie de neliniște. Poate că unele au nevoie de oameni ospitalieri și calzi, în timp ce altele au nevoie de o neobișnuită aplecare către detalii. Dar esența rămâne aceeași: în timp ce abilitățile și cunoștințele tehnice pot fi învățate, modelarea unui caracter este o treabă mult mai complicată și care se întâmplă mult mai devreme în viața cuiva. 

În practică, presiunea timpului ne poate face să căutăm pe cineva care poate face ceva acum, în loc să căutăm pe cineva care poate învăța în timp să facă ceva bine. De multe ori, aici se află o capcană:  pe termen lung, vedetele lipsite de caracter - sau ceea ce numim nemernici competenți - nu sunt neapărat oameni care să își schimbe părerea și să se adapteze bine în incertitudine. 

5. Înconjoară-te cu oameni care să te contrazică

Problema cu succesul e că atrage în jurul lui oameni care ne dau dreptate și ne aprobă. Adesea, antreprenorii vorbesc despre cât de singuratică este lumea de la vârful organizațiilor, pentru că, cu cât te afli mai sus, cu atât este mai puțin probabil ca cineva să te contrazică, să se opună unei decizii, să dea un feedback ne-coafat. 

Aceasta, așa cum remarcă Mircea Miclea, fondatorul școlii de psihologie cognitivă din România, este o mare problemă: „Mintea noastră identifică mult mai ușor erorile de raționament ale celuilalt și mult mai greu propriile erori.” Cu alte cuvinte, greșim și nici nu realizăm că greșim. De aceea avem nevoie de un „avocat al diavolului” care să nu se teamă să spună lucrurilor pe nume. Raționalitatea, spune Miclea, nu apare în mintea unui om în izolare, ci din confruntarea cu alte minți și din dialog. 

Radu Georgescu, cofondator al Seedblink, a cultivat întotdeauna în jurul lui oameni extraordinari nu doar intelectual sau profesional, dar și suficient de bine ancorați ca să „îmi poată spune că am șlițul deschis sau să îmi spună în față că greșesc”. 
Sergiu Neguț merge chiar mai departe spunând că „îmi place să am în preajmă oameni care să-mi spună din când în când: măi, ești prost! Chiar îi încurajez activ”. 

Se întâmplă ca antreprenorii să opereze uneori după principiul „mai bună-i pacea decât dreptatea”, să prețuiască armonia ca pe un semn al unei culturi sănătoase și să caute acordul ca semn al alinierii organizației. Dar, așa cum demonstrează exemplul unor organizații care au ajuns foarte mari, conflictul are un rol important în progres. Iulian Stanciu, CEO al eMag, descrie întâlnirile lor de management cu expresii precum „este măcel, ceea ce e un lucru bun, pentru că ne spunem lucrurile direct.”

Indiferent cât de inteligent, de educat, de competent este cineva, va avea mereu „puncte oarbe” și erori de raționament. Iar o lume incertă are darul de a ne aduce constant noi și noi provocări, riscuri și situații cu care nu ne-am mai întâlnit. Punctele diferite de vedere sunt valoroase exact în acest context, pentru că scot la iveală oportunitate și pericol și îmbunătățesc planurile și deciziile.

Cele cinci principii descriu împreună un anumit tip de lider. Nu e neapărat liderul carismatic sau vizionar care electrizează mulțimile. Nu e neapărat nici expertul tehnic infailibil care deține toate adevărurile și răspunsurile. Deși poate fi oricare dintre acestea, are și o calitate mai rară și mai puțin prețuită, deși deosebit de prețioasă: aceea de fi puțin mai smerit în fața incertitudinii, de a-și cunoaște și recunoaște limitele și de a lăsa loc în jurul lui pentru mințile și soluțiile celorlalți. 

Când studiem cu atenție parcursul și gândirea antreprenorilor cu experiență, iese la lumină un model interesant de curaj care, paradoxal, vede mereu potențial în viitor, dar pune mereu răul înainte. Păstrează vie viziunea unei destinații interesante, dar își invită echipa să găsească posibile drumuri până acolo.

Articol publicat în mai 2026.

Informațiile regăsite pe acest blog nu sunt o recomandare de acțiune, sfaturi de investiții, informații juridice sau fiscale și nu reprezintă o ofertă de vânzare/cumpărare a oricărui instrument financiar. Ne-am asigurat că acest articol nu conține informații false sau înșelătoare în momentul publicării, dar nu garantăm exactitatea sau gradul de adevăr al acestuia. ING nu își asumă nicio răspundere pentru orice pierdere directă, indirectă sau consecință survenită în urma aplicării informațiilor din acest articol, cu excepția cazului în care se specifică altfel. Orice opinii, puncte de vedere sau estimări aparțin exclusiv autorilor și pot fi modificate fără notificare.

Distribuirea acestei publicații poate fi restricționată prin lege sau reglementări, iar persoanele care intră în posesia acesteia au obligația de a se informa și a respecta restricțiile impuse.

Articolele publicate pe acest blog se supun protecției drepturilor de autor, astfel încât conținutul nu poate fi reprodus, distribuit sau publicat de nicio persoană în niciun scop fără acordul prealabil expres al ING și menționarea sursei. Toate drepturile sunt rezervate.