La începutul lunii aprilie 2023, s-a lansat un nou sezon din podcastul Decoder, în care Adrian Stanciu discută cu Andreea Roșcan despre leadership, atât de important în antreprenoriat, și despre cum construim legături între oameni și companii, pe acele principii care ne fac să funcționăm bine împreună.
Este o inițiativă pe care o susținem cu multă energie și un parteneriat care sperăm să aducă insighturi pentru antreprenoriat.
Iar primele insight-uri au apărut din dezbaterea apartenenței la grup. Grupurile au un comportament paradoxal: uneori pot să funcționeze mult mai bine decât indivizii, iar alteori pot să funcționeze mult mai rău, totul fiind, de fapt, o chestiune de arhitectură. Există trei fenomene care scot ce e mai rău din grupuri, care le fac să funcționeze mult sub potențial sau care duc chiar la distrugerea funcționării grupurilor: conformismul, diluția responsabilității și tribalismul.
Asta are tot felul de consecințe. Unele nu sunt neapărat periculoase, pot fi chiar utile. Dar multe dintre ele, mai ales la scara societății sau la scara organizațiilor de dimensiuni mai mari, pot fi foarte neplăcute. Pentru că ne organizăm în societăți și în grupuri mari de relativ puțină vreme, în timp ce reflexul de identitate de grup e mult mai vechi decât societatea și e cumva opus valorilor sociale pe care le-am definit.
Organizarea în triburi e naturală. Foarte multe animale, mai ales mamifere, se organizează în grupuri care pot fi tribale. O teorie din antropologie spune că dimensiunea triburilor era apropiată de numărul lui Dunbar. Așa s-a organizat mintea noastră din punctul de vedere al relațiilor sociale. Sunt cam 150 de oameni cu care putem avea relații apropiate, adică îi cunoaștem, știm ceva despre ei, putem să comunicăm și să colaborăm ușor cu ei.
Există motive care țin de evoluția noastră ca specie, care favorizează ideea de tribalism și organizare a noastră în triburi. Pe de-o parte e noțiunea de securitate pe care ne-o dă faptul că suntem mai mulți. Ne face să ne simțim mai protejați. Colaborarea în interiorul tribului îi mărește individului șansa de supraviețuire. Fiindcă putem colabora cu alții ca să rezolvăm probleme sau ne putem apăra împreună dacă suntem atacați. De aici și constatarea rezultată în urma unei cercetări, că oamenii care trăiesc singuri dorm mai iepurește, se trezesc des și nu au un somn așa odihnitor. Teoria este că nu se simt în siguranță în somn. Dacă dormim în interiorul tribului, cumva ne apărăm unii pe ceilalți.
În organizații, cel mai frecvent lucru pe care o să-l putem vedea e că se creează silozuri. În multe organizații, se întâmplă să ne petrecem toată viața profesională pe care o avem în acea organizație, într-un singur departament. Să progresăm în departamentul respectiv, și atunci, să ne identificăm cu el. Acesta o să aibă un model de înțelegere a lumii interioare a organizației diferit de al celorlalte departamente.
Ca lider, necesitatea de a te lupta cu identitatea de grup e permanentă. Nu te poți relaxa. Să zici că ai făcut niște proiecte interdepartamentale și acum stai liniștit. Trebuie să tot timpul să-ți propui chestia asta. Orice fel de colaborare pe laterală trebuie forțată. Odată ce îi pui pe oameni în proiecte comune, apare problema că venind din triburi diferite, e foarte greu să-i faci să colaboreze.
Într-o corporație exista o regulă foarte deșteaptă și anume că nu aveai acces la anumite niveluri ierarhice dacă veneai dintr-o singură divizie. Trebuia să mai fi trecut prin alte două. Și mergeai ca director în alte departamente, nu te pricepeai deloc, te ajutau cei de-acolo, dar învățai cum e treaba. Astfel experimentai tot timpul și lumea „de dincolo de gard”, creai relații cu oamenii din celelalte departamente. Faptul că vedeai lumea din mai multe unghiuri te ajuta foarte tare.
Motivul pentru care oameni nu se pot izola de ideologia de grup odată ce-i adoptă identitatea este că opinia lor despre acel subiect n-are nicio relevanță asupra vieții lor din perspectivă individuală. Dacă n-aș fi atașat unui grup, ci aș fi o individualitate și ar trebui să decid dacă, de exemplu, încălzirea globală e un fenomen sau nu, indiferent ce decid, viața mea nu va fi influențată. Pot doar să-mi schimb obiceiurile de consum, poate. În schimb, dacă fac parte dintr-un grup și am o identitate de grup asumată, chestia asta mă poate exclude din grup. Pentru că din momentul ăla, devin eu dușmanul, eu sunt alteritatea.
Jane Elliott, o profesoară americancă, a făcut un experiment într-o școală, prin care a vrut să le arate elevilor cum e să faci parte dintr-un grup discriminat. Deși scopul principal era evidențierea efectelor discriminării rasiale, experimentul poate fi privit și din perspectiva discriminării tribale. Faptul că m-ai pus într-o categorie și mi-ai zis că sunt într-o categorie superioară mă face să am un tip de comportament abuziv cu ceilalți. Toți membrii grupurilor ideologice consideră că ideologia lor e superioară. Nu-i neapărat nevoie să-mi zică cineva, e natural ca eu și ai mei să considerăm că avem o viziune asupra lumii superioară celorlalți. Și asta induce felul ăsta de comportament. Ca să te lupți cu el îți trebuie un fel de educație care îți cere să integrezi puncte de vedere diferite, nu să stai tu pe linia ta și să înveți matematică și fizică și eventual să te bucuri că ești mai deștept ca alții.
E înfricoșător aproape, cât de ușor este să ne lipim de o gașcă sau alta fără să ne dăm seama că o facem. E inevitabil, nu suntem făcuți să trăim singuri. Nu e o pledoarie pentru singurătate, ci pentru a înțelege că în momentul în care consideri că nu poți să gândești altfel decât grupul tău, ești într-o astfel de situație. În momentul în care orice spune cineva din grupul tău e ok și orice spune cineva din alt grup nu e ok prin definiție, ți-ai suspendat judecata și ți-ai predat-o grupului. Și e important să ne prindem când se întâmplă asta.
Trebuie să te uiți la lucrurile care par să genereze identitate comună pe subgrupuri sau pe silozuri din organizație. Semnalul principal e că oamenii ăia au un anume fel de a vedea lumea și nu-s deloc deschiși la a integra păreri diferite.
Una din muncile de leadership e crearea unei arhitecturi care favorizează ceea ce vrei să obții. Și asta are și o dimensiune structurală, adică modelul de funcționare trebuie să ceară oamenilor să se amestece, dar are și o dimensiune culturală. Simplul fapt că ai creat un sistem care le cere oamenilor să colaboreze nu înseamnă că vor ști să o facă. Dar odată ce ai creat sistemul, ai creat nevoia, poți să intervii cultural, să faci training-uri, să ai ședințe comune unde să introduci chestii despre valori, să ai discuții despre asta. Dar nu poți face lucrurile astea decât în momentul în care sistemul e aranjat în această direcție. Dacă sistemul încurajează izolarea și conformismul, nu te aștepta ca lucrurile să se întâmple diferit.
E clar că trebuie să existe și ceva bun în ce fac grupurile. Altminteri, nu ne-am fi adunat în grupuri atâtea sute de mii de ani, n-am fi evoluat construind grupuri.
Pe scurt, există ideea că toate societățile umane sunt construite în jurul conceptului de altruism reciproc. Asta înseamnă să dai celorlalți comportamentul pe care ai vrea să-l primești. Să faci altora ce ai vrea să ți se facă. La noi, la români, e spus pe dos – să nu faci altora ce n-ai vrea să ți se facă –, dar în majoritatea culturilor formularea este pozitivă.
Reciprocitatea produce foarte multă valoare pentru că permite partajarea de resurse între membrii grupului fără rețineri. Dacă eu am resurse în exces și tu ai nevoie, pot să le împart cu tine pentru că știu că dacă se va întâmpla vreodată invers, tu sau altcineva din grup le va împărți cu mine fiindcă funcționăm pe principiul ajutorului și al altruismului reciproc.
Asta mărește foarte mult capacitatea grupului de a supraviețui. E o super invenție socială, dar trebuie îndeplinite niște condiții ca să existe. Una dintre condițiile importante este să avem încredere că funcționăm pe un astfel de principiu.
Se pune întrebarea: dacă grupurile produc disoluția responsabilității, de ce să mai lucrăm în grupuri și de ce să nu le dăm oamenilor sarcini individuale ca să evităm fenomenul? Răspunsul e că nu în orice context și în orice condiții grupurile duc la disoluția responsabilității. Sunt contexte care duc la efectul invers – întăresc responsabilitatea. Acestea sunt grupurile care funcționează pe principiul altruismului reciproc.
Ca să se întâmple acest lucru trebuie ca grupurile să fie unite, să aibă un țel comun în jurul căruia se adună. Am vorbit într-un episod anterior și despre noțiunea de bine comun, care are componenta de tip „sarcini” – vrem ceva împreună –, dar și componenta de tip „relație” – avem valori comune, am agreat niște norme comune de interacțiune care ne unesc.
Se întâmplă în mod normal fiindcă suntem educați social în spiritul acesta. Dar e nevoie ca mediul să fie organizat ca atare, e nevoie ca binele să fie întreținut. Am vorbit și despre asta în trecut, despre rolul liderilor în a susține binele comun. E foarte important ca cineva să fie păstrătorul binelui comun și să ne aducă tot timpul înapoi la asta.
Dacă grupul e colaborativ – că dacă fiecare merge pe culoarul lui, e o altă discuție –, performanța grupului depinde foarte mult de capacitatea noastră de a ne susține unii pe ceilalți și de a ne ajuta să surmontăm obstacole, pe de-o parte, și de capacitatea noastră de a ne ține unii pe ceilalți responsabili de asta, de cealaltă parte. Lipsa de responsabilitate a cuiva afectează binele tuturor.
Scopul comun e al nostru. Dacă eu nu trag pe partea mea, te încurc pe tine – dincolo de companie care e foarte departe de mine –, îți fac rău ție care ești o persoană cu care am împărtășit lucruri și cu care am trecut prin experiențe comune.
Asta ține de articularea binelui comun, de crearea spațiului de valori comune din care nu pot lipsi cele care întăresc colaborarea. E important ca liderul să mențină viu acest context. O problemă care se întâmplă des este că liderii vorbesc puțin despre subiectele mari – ce vrem, ce impact are munca noastră în lume, ce fel de valori trebuie să susținem în echipă ca să putem să funcționăm bine împreună. Vorbesc mult mai mult „la firul ierbii” – despre ce avem de făcut azi și mâine. Ceea ce nu e neapărat rău, dar o calitate a liderilor buni e să țină viu contextul favorabil altruismului reciproc și să-l întărească prin mesajele pe care le transmit zilnic.
Conflictul de rol răspunde la întrebarea: în ce măsură, în grup sau în organizație, mi se cere să mă comport altfel decât m-aș comporta în mod normal? Datele arată că, în principiu, toate organizațiile de tip „comand and control” generează conflict de rol.
Ca membru al grupului, dacă nu aderi la valorile acestuia și ți se cere să te comporți diferit decât te-ai comporta normal, acest lucru te va îndepărta de grup, nu îl vei mai simți aproape. Ceea ce va duce la scăderea disponibilității de a te comporta în norma altruismului reciproc.
E un cerc virtuos – sau vicios, în cazul celălalt –, în care dacă simțim că organizația e ca noi sau că e ceva în care ne simțim acasă, asta ne accentuează nevoia de a ne comporta social și ne accentuează angajamentul și altruismul față de organizație.
Al doilea fenomen care favorizează funcționarea bună a grupului se numește „înțelepciunea mulțimilor”.
Dacă întrebi suficient de mulți oameni despre ceva, chiar dacă n-au nicio idee, media răspunsurilor va fi foarte aproape de realitate. Dar trebuie să fie un subiect despre care pot avea o intuiție, nu poate fi complet în afara intuiției lor. Pot fi variații mari între ce intuiește fiecare dintre ei, dar media răspunsurilor va fi foarte aproape de realitate.
Dacă întrebi oameni la întâmplare, de pe stradă, obții un răspuns mai bun decât dacă întrebi oameni dintr-o companie. În general vorbind, cu cât oamenii sunt mai asemănători, cu atât predicțiile sunt mai proaste. S-ar putea ca în unele cazuri să fie foarte bune, fiindcă sunt oameni care sunt foarte buni specialiști în domeniul lor. Dar e la fel de probabil ca acest lucru să le creeze un bias cognitiv care să îi ducă în altă parte pe toți, pentru că împreună gândesc într-un alt fel. Cu alte cuvinte, grupurile funcționează cu atât mai bine cu cât sunt mai diverse. Diversitatea adaugă valoare. De obicei, tindem să ne ferim de ea pentru că introduce perturbație și, poate, conflict. Dar diversitatea mărește înțelepciunea colectivă, îmbunătățește gândirea colectivă.
Din păcate, acest instrument, înțelepciunea mulțimilor, nu prea este folosit de liderii din organizații, fiindcă nu au încredere în răspunsul pe care l-ar putea primi, deși, de obicei, acesta are cam 10-15% abatere față de realitate, l-ar obține în două zile și nu i-ar costa nimic. Când au nevoie de anumite date statistice ca să ia decizii, preferă să le cumpere din surse despre care consideră că au autoritate. Însă înțelepciunea mulțimilor e un fenomen măsurat și replicat. Ar putea fi folosit foarte bine în luarea deciziilor.
O metodă prin care se pot extrage date folosind înțelepciunea mulțimilor este metoda Delphi. Aș folosi-o la toate deciziile care n-au nevoie de precizie mare. Nu e precisă, dar e rapidă, ieftină și funcționează. Poate că insight-ul într-o zi e mai important decât o precizie mai bună obținută în șase luni.
Al treilea element care favorizează funcționarea bună a grupului, sinergia, este și unul dintre cele mai importante.
Definiția din dicționar spune că sinergia e un întreg care e mai mare decât suma părților. Dacă punem niște componente împreună, faptul că sunt împreună produce un rezultat mai bun decât suma părților. Interdependența dintre ele produce ceva. Respectiv, colaborarea, dacă vorbim de oameni, produce o valoare. Altfel spus, rezultatul grupului e mai bun decât rezultatul oricăruia dintre membri. Nu doar al sumei membrilor, ci al oricăruia dintre membri.
Există foarte multe situații în care propunem activități de grup pentru sarcini care nu se pretează la asta. Și în care grupul nu numai că nu face mai bine, dar face mai prost.
Toate echipele sunt extrem de ineficiente, prin definiție. Faptul că pui mai mulți oameni să dea un răspuns înmulțește timpul cu mult. E foarte ineficient din punctul de vedere al timpului consumat. Trebuie să dăm ceva înapoi ca să compensăm lipsa de eficiență. Și ceea ce dăm înapoi ar trebui să fie eficacitate, faptul că dăm rezultate mai bune dacă facem asta împreună. Asta e adevărat, dacă obținem sinergie, dar trebuie să fie o sarcină care permite asta.
Sunt situații în care e nevoie de un expert. Dar expertul va domina conversația, ceea ce va genera foarte multe perturbații în felul în care funcționează grupul și nu va produce o decizie neapărat mai bună. Se poate și ca expertul să fie influențat de restul grupului. De aceea, e mult mai simplu să-i dai expertului tema să o rezolve singur. Și să își poată angaja orice fel de resurse are nevoie ca să ia o decizie mai bună.
Pentru a se produce:
Rolul liderului e să creeze cadrul pentru ca membrii grupului să lucreze bine împreună Nu e treaba liderului să conducă grupul către o idee a lui. Poate ideea are valoare, dar nu va produce sinergie. Fiindcă, din păcate, opiniile liderului într-un grup nu sunt niciodată tratate neutru. Adică pot fi, fie urmate prin definiție că vin de la lider, fie respinse doar pentru că vin de la lider. Astfel că, ar fi bine ca liderul să nu-și spună părerea, iar dacă o face, să o spună ultimul.
Liderul poate conduce grupul către sinergie dacă ține seama de două lucruri:
În vremuri bune toate echipele par bune. E foarte diferit felul în care se comportă o echipă angajată versus una dezangajată în fața unui obstacol. Și sigur vei avea un obstacol, e absolut exclusă o decizie perfectă. O echipă care e angajată se unește în fața unui obstacol, pentru că obstacolul e un fel de inamic comun, iar asta-i unește pe oameni. O echipă dezangajată se împrăștie, apar recriminări. De multe ori sunt oameni care își doresc ca echipa să eșueze pentru că s-au simțit excluși și n-au încredere în în decizie.
Combinația de calitate și angajament produce rezultate foarte bune. Oricare dintre ele lipsește, rezultatul nu poate fi bun. E vorba aceea românească: „Să te ferească Dumnezeu de prostul harnic!”. Să fim angajați într-o direcție proastă nu e bine, dar nici să avem o direcție, oricât de bună, pe care să nu o simțim ca fiind a noastră.
Când ești într-o discuție în care trebuie să iei o decizie comună, intră în ea cu scopul de a-ți schimba opinia, nu de a ți-o păstra. Cu scopul de a învăța ceva de la celălalt. Argumentează ca și cum ai vrea să-l convingi pe celălalt, dar ascultă ca și cum ai vrea să fii convins. E greu, dar promit că dă niște rezultate senzaționale.
Are o experiență practică de peste 30 de ani în zeci de organizații, atât ca fondator, cât și ca inițiator și consultant. Astăzi, este lider în consultanța de strategie organizațională din România și în regiune. Adrian a lansat Decoder în 2022, proiect susținut de ING Bank, o serie de conversații despre cum (re)construim legătura între oameni și organizații și principiile care ne fac să funcționăm bine împreună. Adrian este, de asemenea, decan asociat și profesor invitat al Bucharest International School of Management, unde predă Managing Cultural Diversity and Leadership.